行動目標
ここでは、目標として定めた「行動」に対してどのくらい取り組んでいたかを評価します。目標の数は成長度合いやポジションによって変わり、新人では5項目、管理職では8項目を設定します。目標というとむずかしく捉えてしまいがちですが、新人時代であれば「きちんと挨拶をする」「身だしなみをいつも整える」など基本的な部分からスタートするので心配いりません。どれだけ取り組んできたかは、直属の上司と話し合いながら4段階で評価付けを行います。
数値目標
この評価軸は成果に紐づきますが、いわゆる「売上」や「粗利」の部分にだけ注目するのではなく、たとえば売上を伸ばすためにお客様のもとへ月何件訪問するといった数字も目標項目としてカウントしており、新人は2項目、管理職では4項目を設定し、6段階で評価します。達成がむずかしいものを目標にはしないので、一歩一歩積み上げていけるはずです。3ヵ月に1回、達成率を上司と話し合いながら次の目標を設定していくので無理なく成長を目指せます。
「行動目標」と「数値目標」は互いに独立したものではなく、
それぞれ繋がりを持たせて設計します。
評価する人
しっかり部下の
成長に寄り添える
育成のための評価制度。
「行動」と「数値」の両面で評価する制度に変更してから、部下のことがより見えてくるようになりました。3ヵ月ごとに具体的な目標を決めていくため、いま何に取り組んでいるのかがわかりやすく、どうすれば努力を後押しできるかが明確になったことが大きいです。部下への印象や記憶を頼りにするのではなく、毎回目標と達成度を見比べて客観的に評価できる点も気に入りました。2軸による評価は、人材育成に向いている制度だと思います。
評価される人
評価に対する
納得感が増し
動きやすくなりました。
現行制度は、期初に上司と部下が話し合って目標を設定します。スタート位置がお互い同じで目標と照らし合わせながら評価してくれるため、足りない部分を指摘された際も、確かにそうだとすんなりと受け入れられるようになりました。それに、目標について話し合う中で会社が求めることや今後の戦略を把握できるので、自分はどう動くべきかを考えるのが楽しいです。方向性がはっきりしているからこそ、まっすぐ前を向いて努力できます。
導入後から、目に見えてわかる
成果がたくさんありました。
導入してしばらくすると、自分で考えて行動する習慣が身に付き、「これさえやっておけばいいんだよ」という考えが社内からなくなりました。また、目標が明示されたことで管理職の指導内容にも変化が現れています。プラスとマイナスの部分が明確になると、管理職たちはプラスの部分を取り上げて指導するようになったのです。これは、うれしい副次的な効果でした。面談時のコメントを読んだだけでも、上司のアドバイスが一人ひとりに寄り添っているというのが見えてきます。達成できなかった項目も、なぜ達成できなかったのかを責めるのではなく、どうすれば達成できるようになるかを話し合うようになったので意見も非常に建設的です。部下の発言を傾聴することの意識づけも進めているので、今後はより意見交換が活発になり、アイデアにあふれた会社になると期待しています。
